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格力“神話”

發布時間:2019-01-28 14:50:13 來源:礪石商業網 作者:news

百年前,福特因為執著的“工業精神”而成功地為美國進而為全世界“裝上了車輪子”;百年后,格力也在用自己的“工業精神”締造“世界最大的空調帝國”。

經過20年多的耕耘,格力空調已經憑借優秀的產品家喻戶曉,占據了中國30%以上的家用空調市場份額,成為國內充分競爭行業里,為數不多的千億收入、百億利潤與千億市值企業。

這一系列耀眼的成績與格力不斷調整產品結構、銷售渠道、管理機制,以及堅持走專業化道路和自主創新息息相關。下面,我們通過六個部分來了解格力電器的成長蛻變史。

格力電器誕生

格力最早起源于1985年,珠海經濟特區工業發展總公司在拱北一片荒地上靠10萬元辦起了冠雄塑膠廠。1987年總公司又辦了一個海利空調器廠,1991年8月兩廠合并,建起格力空調器廠,當年11月18日格力空調器一期工程奠基,這個日子后來成為公司司慶日。

朱江洪

1988年,技術員出身的朱江洪辭去廣西百色礦山機械廠職務,調回家鄉珠海,出任了冠雄塑膠廠總經理。冠雄塑膠廠隸屬于珠海經濟特區工業發展總公司。在朱江洪到來之前,冠雄是遠近聞名的爛廠。“曾經有過一段輝煌時期,但因為管理混亂,欠了不少款,加上得罪了一大客戶,才衰敗至此。”

于是,朱江洪主動登門拜訪,給之前的大客戶道歉。對方見他言辭懇懇,答應再給冠雄一次機會。朱江洪回去重新開工,但沒過多久,廠里沒錢了。找銀行借錢,卻因為冠雄之前欠銀行一屁股債,不貸款給他。

最后,農行救了他一命。貸給了朱江洪20萬!有了錢,有了銷路,冠雄也算走上正軌。

后來朱江洪四處調研,發現電風扇銷量大,結構簡單,大部分是塑料件,冠雄也可以做。于是買來設備,組建了簡易的生產線。很快,第一批電風扇就應運而生,銷量也不錯,賣到了全國。在電風扇的拉動下,冠雄第二年就扭虧為盈,賺了400多萬。

1991年8月,珠海經濟特區工業發展總公司旗下另一企業——生產空調的海利,卻因經營不善陷入困境。此后,總部決定將冠雄和海利合并,成立“格力空調器廠”,由朱江洪出任總經理。

同年11月18日,投資2億元、占地10萬平方米的格力電器一期工程在前山河畔、南屏橋邊開工奠基,這被認為是格力電器公司正式誕生的日子。

“朱董配”時代

多年來,格力內部流傳一句話:“跟著朱江洪,格力不會窮;跟著董明珠,格力不會輸。”兩人的搭班使格力猶如一匹行業駿馬,勢不可擋。

董明珠是1990年進入海利空調器廠的。那一年,36歲的她辭掉南京的工作,把8歲的兒子留在奶奶身邊,成為百萬移民下珠江的一員。她從最基層的銷售業務員做起,建功立業的第一步就是不依不饒連續40天追討前任留給她的任務——追討42萬元欠款。令當時的格力電器總經理朱江洪刮目相看。她的銷售傳奇就此開始。

1992年,董明珠在安徽的銷售額突破1600萬元,占整個公司的1/8。隨后,被調往幾乎沒有一絲市場裂縫的南京,并簽下了一張200萬元的空調單子,一年內,個人銷售額上躥至3650萬元。

1994年,格力內部卻出現了一次嚴重危機,部分骨干業務員突然“集體辭職”,在格力電器最困難的時候,董明珠經受住了誘惑,堅持留在格力,被全票推選為公司經營部部長。

1996年,空調業涼夏血戰,已升為銷售經理的董明珠寧可讓出市場也不降價,董明珠帶領23名營銷業務員奮力迎戰國內一些廠家成百上千人的營銷隊伍。

同年8月31日,董明珠宣布拿出1億元利潤的2%按銷售額比例補貼給每個經銷商,促使該年格力銷售增長17% ,首次超過春蘭。彼時,春蘭空調是國內第一家產銷超過100萬臺的空調企業,被譽為“空調大王”。此后,格力電器保持了連續11年空調產銷量、銷售收入、市場占有率均居全國首位的業績。

正是董明珠在銷售領域的一系列的創新使格力進入了一個輝煌的時代,也為她贏得了銷售女皇的美譽。2001年,董明珠升任為格力電器總經理,與朱洪江聯手合作,開始真正進入格力“朱董配”時代。

這時格力確立了“打造百年企業”的目標,進入了一個高速發展的十年時期。這之后的故事,已經成為家電業的共同記憶。其中最精彩的莫過于“大戰國美”和“父子之爭”。

1、大戰國美

紅火的業績背后,是驚心動魄的較量。

2004年,成都國美因發動價格戰,單方大幅降低格力空調價格。成都國美在一場促銷活動中將格力一款零售價1680元的1P掛機降為1000元,零售價3650元的2P柜機降為2650元。這一舉動被認為挑戰了格力禁止經銷商擅自降價的鐵律,格力隨即要求其“立即終止低價銷售行為”。但國美并未理睬格力的要求,隨后董明珠下令停止向國美供貨。強勢的黃光裕也不甘示弱,國美總部向全國各地國美連鎖店下發了“清理格力庫存”的通知,要求格力撤出其在國美各連鎖店里的商品、廣告和銷售人員。

其時,國美電器代表了一種新型渠道模式。盡管格力空調在國美的銷售量占其總銷售約10%,但倔強的董明珠絕不退讓。她堅持,格力在營銷方面最大的秘訣就是游戲規則公開,保證經銷商、銷售公司和格力都能賺到錢。國美只是格力一萬多家經銷商中的一員,必須遵守格力的游戲規則。

該決定導致雙方此前就存在的渠道爭奪矛盾急劇惡化。由此,格力退出國美全國門店,轉而致力自建門店、渠道。

2、“父子之爭”

在格力的協作中,朱江洪和董明珠需求面對來自三個層面的壓力:一是來自美的、春蘭、科龍等微弱對手的競賽,二是出產和研發帶來的應戰,三是與格力集團的權利奮斗。前兩者的壓力,好像并不算大,被譽為“朱董配”的兩人,一度將格力的商品和出售面向了高潮。而恰恰是第三個層面的壓力讓兩人飽受體系之苦,但一起也見證了兩人同甘共苦的歲月。

格力從創辦之初就是一家集體企業,而它的上級,是一家帶有強烈行政特色的國有企業集團:珠海特區經濟工業發展總公司。隨著格力空調的壯大,珠海特區經濟工業發展總公司重組、更名為格力集團,凌駕于格力電器之上,擁有格力的品牌、重大決策及人事豁免權。

問題因此而產生。作為率領格力披荊斬棘開拓市場的先鋒,朱江洪和董明珠是否應該擁有更多的權力? 2003年,格力電器成績欣欣向榮,“兒子(格力電器)攻城略地,老子(格力集團)坐不住了,”有媒體這么描繪其時的情形——“一場父子之爭拉開序幕”。

名聲在外的格力電器品牌,被母公司格力集團授權給了下屬公司格力小家電,這讓朱江洪十分憤慨,他不斷向媒體澄清,并要求集團總部回收格力品牌的運用,但遭到回絕。

更有文章指出:“了解內情的人都知道,格力集團內部向來存在著最高領導層權利之爭,而且,這種權利是典型的國企式的權利之爭。”鋒芒直接指向了朱江洪。

關鍵時刻,董明珠力挺朱江洪。為了保住朱江洪,保住格力電器品牌,保證格力不被外資收購,她尋找各種途徑,在能做主的領導面前擺事實講道理,甚至直接在二十多家媒體宣布聲明,指出格力電器只出產空調,稱在一些媒體的報道中,格力小家電借用“格力電器”、“格力空調”這些屬于格力電器公司的商號和商品來宣揚自個商品,誤導了格力股東和消費者,是一種侵權行為。

最終,在“父子之爭”矛盾白熱化的時候,格力電器啟動了股改方案。當時珠海市政府組織了一個班子,專門到深圳、北京和上海等地,考察并拜訪持股的證券公司。但每到一地,對方關注的核心問題,都是格力電器的原領導班子能否留任。

2005年年底,格力集團遞交的股改方案中明確,格力電器原有領導班子保持不變;2006年,朱江洪出任格力集團的董事長、法定代表人、總裁和黨委書記。“父子之爭”就此落下帷幕。而經歷了這場父子之爭后,朱江洪也為董明珠奠定了相對安穩的根基。

外界形容:“朱江洪遇到董明珠是朱的福氣,董明珠遇到朱江洪是董的運氣。”格力掌門人朱江洪主管研發和生產,為人低調務實,打造出格力不斷創新的技術優勢和扎實穩健的經營風格,董明珠主管市場和銷售,個性張揚,遇事果敢。在格力的戰略方向上,朱、董二人亦保持了高度的統一。

董明珠和朱江洪都執著于“工業精神”、“自主創新”。朱江洪曾經提出“核心技術是企業的脊梁,創新是企業的靈魂”。后又強調“科技救企業,脊梁興企業,效益促企業”。 而董明珠雖是做銷售出身,卻視質量和技術創新為格力經營之本。每次和人交談,最令她興奮的話題之一便是格力的技術創新。

于是,“朱董配”成功實現“格力奇跡”長達十年之久,兩個性格迥異的合作者將格力打造成空調行業第一領軍者。

2008年

逆市熱銷

2006年,產權之爭塵埃落定之后,格力繼續在擴張的道路上高速前進。這一年,格力在安徽合肥的生產基地正式開工,成為繼珠海、重慶之后的第四個國內生產基地;也是在這一年,格力被國家質檢總局評為空調行業第一家“世界名牌”。

這一年,中國經濟已經讓全世界的觀察家都驚嘆不已。曾經堅信“中國崩潰論”的人們開始頌揚中國的巨大變革,而中國的企業同樣表現亮眼:這一年,全球最大的電信企業、全球第一大銀行的頭銜都頒給了中國企業,中石油更是成為全亞洲最賺錢的公司。

樂觀的情緒不斷蔓延。在令人目眩的財富增長背后,四處流淌著不安分的熱錢,它們涌向房地產投資、涌向資本收購,涌向一切可能帶來更大利潤的領域。人們根本無法想象,這繁榮會突然消逝,市場會突然面露猙獰。

2008年,全球金融海嘯毫無預警地爆發。當其他企業因為市場萎縮而焦頭爛額的時候,格力內部卻“平靜得像什么都沒發生”。一位研發部門的員工回憶說,當他在外企工作的同學擔心自己被裁員的時候,自己卻覺得工作越發繁忙,因為面對金融危機,格力對研發的投入竟然進一步增加了。

事實上,無論是企業爭相做手機、做金融的經濟繁榮期,還是人人自危、哀鴻遍野的金融危機期間,格力始終堅持把空調技術研發作為最大的資金投入方向。主管財務的副總裁望靖東說,格力之所以能挺過危機,一方面因為現金流充裕,另一方面因為格力有應對經濟寒冬的“保暖措施”。

“這個保暖措施就是核心技術,你能夠比人家做得更好,在市場份額縮減的時候,大家還是選擇格力,因為它是最好的。”

2008年,在席卷全球的金融海嘯中,格力空調銷售逆市上揚。當年財報顯示,格力全年實現營業收入420億元,比前一年增長10%,凈利潤比上年增長65.60%,全球用戶總數超過8800萬。2009年,格力與日本大金共同斥資9.1億元,合作興建變頻壓縮機廠和精密模具廠,共同研發第四代變頻空調,被業內稱為“全球制冷行業最大的合作案例”。

格力迎來董明珠時代

2008年,曾有媒體記者問時任格力電器總裁的董明珠:你可以一個人來面對格力、領導格力嗎?她回答:這個問題我覺得有點兒突然,因為我沒想過這個問題。

盡管如此,這一天還是來了。2012年5月25日起,董明珠獨挑大梁,身兼格力集團董事長、集團旗下上市公司格力電器的董事長及總裁三職,格力電器公司創始人、原董事長朱江洪正式交出權杖。格力由“朱董時代”正式進入“高度集權”的“董明珠時代”。

上任伊始,這位“鐵娘子”就交上了一份滿意的答卷——2012年,格力電器突破1000億元銷售大關,成為全國首家營業收入過千億的單一家電上市企業。一向霸氣十足的董明珠隨即提出:未來5年實現2000億元的宏大目標。從銷售額看,等于5年后要再造出一個格力。

2013年,格力實現營業總收入1200.30億元,同比增長19.90%;歸屬于上市公司股東的凈利潤為108.13億元,同比增長46.53%,達到歷史最高水平。據目前公開的財務數據,在家電行業,格力電器是中國首家年凈利潤超過100億元的企業。

2014年,格力營收達到了1400.05億元,達到了董事長董明珠為格力電器設下的每年200億元增長目標。從結果來看,董明珠并沒有食言,而且她用數字告訴旁觀者,格力言出必行。

正如董明珠在第二本自傳《行棋無悔》中所說:“我希望有一天能超過朱總,我相信他也希望我能超過他……”

不過此時外界的擔憂與質疑之聲不絕于耳——已有22年發展歷史的格力,憑什么5年翻番?在新班子的帶領下,這家空調產銷量連續18年位居中國第一,連續8年位居世界第一的行業巨霸,能否再續傳奇?一直在專業化道路上大步前行的格力,是否會遭遇行業天花板,而選擇多元化經營?從業務員做起,以“營銷女皇”著稱的董明珠,能否如朱江洪那樣長于技術創新和產品研發……

一向有“走過的地方不長草”之譽、自稱“永遠不會犯錯”的董明珠,一如既往地無懼外界的質疑,繼續帶領格力狂奔。

2015年業績大跳水

一家公司的營業收入從1400億大降422億元,降至977.45億元,需要多長時間?格力電器董事長董明珠給出的答案是1年。

當董明珠大踏步前行的時期,格力電器發布的2015年業績報告,將格力電器卷入輿論漩渦。有評論直言“董明珠任性決策惡果開始顯現”。

格力電器2015財年實現營收977.45億元,較2014年的1377.5億元大幅下降超過400億元,同比下滑29.04%,而且盈利能力也呈現下滑趨勢,歸屬母公司股東的凈利潤125.32億元,同比下降11.46%。

這是上市20年來,格力的營收和利潤首次出現“雙降”。這對習慣了格力電器連續多年保持收入與利潤穩健增長的投資者感到非常不適應。

面臨這次業績大幅下滑,專家們眾說紛紜。各種唱衰分析給董明珠與格力電器帶來巨大壓力。大家都開始質疑,格力到底怎么了?

1、空調行業低迷

空調行業低迷,應該是格力電器這次業績暴跌的主因,并非格力自身經營出現較大問題。

2015年國際與國內的經濟形勢很不理想,導致了家電需求不足,而且空調屬于耐用品,前期中央政府出臺家電刺激政策,透支了空調市場的一些需求,導致2015年空調市場的需求不足。

另外,格力電器市場部工作人員表示,隨著盈利能力的增長,格力近兩年實施大幅讓利于民的促銷政策,空調產品基本上進行了200-1000元不等的價格下調幅度,導致報表上營收數據的下滑。

中怡康的數據顯示,2015年空調行業零售額同比下降4.8%、零售量同比下降1.1%,而據產業在線數據,去年國內生產家用空調1.0385億臺,同比下降12%;累計銷售1.066億臺,同比下降8.6%。除了產銷都在下滑外,最為嚴重的問題是行業巨大的庫存壓力,有數據顯示,截至2015年底,空調行業庫存總量已突破4000萬臺,最高庫齡達5年。

在龐大的庫存壓力下,自2014年底開始,全行業都開始采用降價來消化庫存,其中率先挑起價格戰的正是行業龍頭格力。格力工作人員談到的讓利于民的促銷政策,事實上只是去庫存的價格策略。

2、競爭對手兇猛

在空調行業低迷的同時,格力電器也面臨著競爭對手的兇猛反擊。美的、海爾作為格力電器在空調行業的主要競爭對手,都是中國非常優秀的企業,也是國內為數不多的幾家千億收入與千億市值企業。

相較格力電器的業績暴跌,美的集團的營收和凈利潤數據最為理想,總營收僅同比下滑2.28%,歸母凈利潤同比漲幅高達20.99%,遠超格力業績表現。

格力、美的、海爾逐漸在空調業務上陷入纏斗狀態,格力要想在市場占有率上再有大的提升,困難重重。

3、多元化遇阻

美的在行業低迷的2015年之所以能取得遠超格力與海爾的業績表現,一方面美的空調的業務競爭力正在逐步加強,最重要的原因是美的在空調業務之外拓展了冰箱和小家電兩個體量巨大的品類。

董明珠也非常清醒的意識到到過度依賴空調的格力電器,未來將面臨發展瓶頸。所以在空調這一支柱產業之外,格力不斷加快多元化拓展步伐,積極布局生活電器、工業制品、模具、手機、自動化設備、新能源等,目標將格力“從單純的家電制造企業向新能源行業及裝備制造企業進行產業拓寬”,實現多元化穩健發展。

雖然格力在冰箱、小家電以及智能設備等方面聲勢頗大,但始終沒有形成規模,空調仍是其最大且最核心的業務,銷售占比超過85%。

有媒體直言,當企業遇上增長瓶頸,面臨資本市場的估值壓力,就會導致企業盲目的多元化,希望通過布局新業務來重新打開成長的天花板。

“很明顯,董明珠與格力電器已經被市值、收入與利潤這些數字綁架,在精力有限的情況下布局了冰箱、小電器、新能源等多項業務,放棄當初弘揚工業精神的初心。”

更有言論指出,格力在過去20幾年一直堅持做空調一件事,做成了中國第一,但在過去兩年,卻進行了比空調業務龐雜十倍的多元化布局。格力的的這種多元化布局,注定不可能在任何一個領域取得大的成功,反而有可能影響主業,給美的、海爾等強勁對手可趁之機。

董明珠跨界“造車”

董明珠在2016年一次公開活動上開誠布公的說,“今天我來捅破這層窗戶紙:格力收購新能源企業,真的要開始造汽車了。”

此后,格力和董明珠的動作頻頻。

2016年3月7日,格力電器發布公告,計劃發行股份購買資產,交易標的為珠海銀隆新能源有限公司。據了解,銀隆新能源年產純電動客車3.3萬輛,純電動SUV乘用車10萬輛。

2016年,格力電器計劃以130億元的價格發行股份收購珠海新銀隆100%股權,從而從家電制造跨界進軍新能源汽車制造領域。醞釀一年多的這項計劃因為遭遇部分股東反對而告終。

此后令眾人沒有想到的是,2016年12月15日,董明珠拉來萬達王健林、京東劉強東,共同投資銀隆新能源。其中董明珠個人投資10億元,獲得珠海銀隆7.46%的股份。

2017年2月24日,格力電器在回復深交所關于200億元關聯交易時披露,董明珠對珠海銀隆的持股比例已上升至10%。

3月31日,董明珠持股珠海銀隆的股比再次上升至17.46%,成為第二大股東。資料顯示,董明珠實繳現金1.927億元。

從帶領格力跨界造車不成,轉而個人投資銀隆新能源,又利用自己的身份和話語權促成格力與銀隆兩家公司高達200億元的關聯交易(其中2017年銀隆新能源預計要從格力采購190億智能裝備和工業制品,這相當公司2016年營業收入的兩倍);從最初的格力造手機、造車時被質疑病急亂投醫,到自己個人投資造車的分身乏術和欲留后路,圍繞在董明珠這一系列舉動背后的爭議與質疑,從來沒有停止過。

身處各方質疑漩渦中的董明珠亦愈戰愈勇。如今既要一手主掌格力電器的轉型大業,從空調等家用品制造向機器人等工業品制造轉型,還要一手伸向新能源汽車領域,甚至成為這家企業二股東為這家企業尋找未來。董明珠肩上的擔子不輕。

格力未來向何處去?

從過去幾年一個產權歸權關系不清晰的全國總代理盛世恒興、晶弘冰箱,到如今又引發關聯交易的銀隆新能源,董明珠主掌格力這幾年來,為何要這么干,又為何給外界留下如此多的迷惑與不解?

根據梳理,外界的猜測無非以下三種:

首先,一個顯性問題就在于,董明珠在上市公司格力電器的這一屆任期將于2018年結束。參考董明珠目前的年齡,屆時將超過地方國企負責人的年齡限制。當年董明珠的前任朱江洪正是因為年齡從格力集團和格力電器全身而退。政府最終是否還會讓已經60多歲的董明珠在格力留任一屆,這不只是取決董明珠與政府的關系,更取決格力的轉型成果和經營成績。從這個角度來看,對于董明珠,投資銀隆新能源無疑是最好的退路與出路:進可攻、退可守。在盛世恒興和晶弘冰箱這兩項業務上,均是如此。

其次,一個隱性問題則在于,董明珠在格力過去幾十年的職業生涯,一直是在沿著前人的規劃和方向走路而沒有開辟新的道路。從格力蕪湖的業務員到江蘇安徽大區負責人,再到格力電器經營部長、主管銷售的副總經理,最終成為格力電器的總經理、董事長,從一名業務員成長為一位企業高管,董明珠的成長背后離不開朱江洪的引導、培養和提攜。即便在朱江洪退休之后,董明珠主導的格力電器也是靠慣性發展和成長。因此,董明珠必須要另辟跑道,證明自身的企業家價值。銀隆新能源客車,無疑是一個不錯的平臺。

再者,一個急迫問題則在于,格力電器接下來的路在何方、又將怎么走。最近五年,格力電器營收增長率從37.3%、19.9%下滑到16.6%,2015年下跌28.2%,總營收跌破千億。董明珠自己也承認,格力已經觸到了天花板。在單一最大的主業空調遭遇天花板之后,董明珠并沒有能給格力找到一條看上去有戲的新路。特別是在跨界造車路被徹底封堵、董明珠只能自己布局造車之后,雖然今年給出工業機器人等智能設備新道路,但畢竟沉淀少、寡頭主導、競爭白熱化、投入周期長。特別是在海爾、美的相繼以平臺化、科技化轉型之后,格力未來的轉型走勢顯得更加緊迫和艱巨。

如今一切的一切疑問、關注和擔心,最終都落到了董明珠肩膀上。最終的答案到底是什么?除了時間,只能由董明珠本人一一解答。

結語

格力見證了中國企業從模仿到自主設計的變遷,也見證了“中國制造”到“中國創造”的啟程。事實上,始自1992年的格力故事,也一直跳動著中國改革、發展的脈搏。它因深化改革的信號而起步,因中國經濟的突飛猛進而騰飛,又因中國“入世”而加快了全球化的步伐。

如今的格力如何突破成長瓶頸,再造神話,極大的考驗著企業領導者董明珠的商業智慧。正像谷歌再造了安卓,阿里再造了螞蟻金服,騰訊再造了微信。只有突破成長瓶頸,進入下一個境界,企業與企業家才能真正實現偉大的升華。

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